编者按：本文来自微信公众号“浪潮新消费”（ID：lcxinxiaofei），作者刘子麒，36氪经授权发布。
口述 | 张 骏
整理 | 刘子麒
世界首富这个位置，曾多次在比尔·盖茨与贝索斯之间易主。但现在它有了第三名人选，LVMH集团掌门人阿诺特，今年凭借1070亿美元身价短暂登顶。
11月，LVMH 集团以 162 亿美元将Tiffany收入囊中，成为2019年规模最大的并购案例。其实这个时尚巨擘旗下的每一个品牌，都不是由阿诺特创立的，但并不影响他成为时尚行业的“教父”。LVMH、开云、历峰这些高维玩家，早已跳出单个行业，摇身一变成为品牌管理集团。
而国际巨头纵横捭阖的同时，中国的时尚产业才刚刚起步。这两年涌现的众多设计师品牌，该怎么样去摘取这颗消费王冠上的“珍珠”？位于产业链上各个节点上的巨头，又应怎样抓住中国时尚产业变局中的机会？
近日，浪潮新消费专访百联时尚产业基金合伙人张骏，以及国内最大时尚展会ONTIMESHOW联合创始人董黄之。关于时尚品牌、渠道、入口等几个核心维度，我们与两位进行了深度探讨，希望找出一条属于中国时尚产业的发展道路。
张骏认为，经济下行周期并不会太影响时尚行业的发展，买手店业态在二三线城市将更有机会。同时，当下新人群品牌观念的革新，会助推设计师品牌的爆发。百联希望抓住这个窗口期，由一个渠道企业向上游的品牌和内容延伸，探索出百货新业态，以及向品牌管理集团转型的路径。
董黄之也说，中国的时尚品牌很多，但有价值的品牌还很少。时尚和商业不是一个东西，中间有很多需要跨越的地方，优秀的创业者要从设计、品牌、生意三个维度去考量。这也给了生态赋能型企业，在时尚产业链中存在的价值。
通过两个多小时的深度交流，我们发现，相比红海竞争的热门消费赛道，时尚产业的价值和市场空间，远远还没有被充分挖掘。从百联时尚产业基金的事例中，其实能够正常的看到，痛点清晰、需求明确的设计师品牌，和握有渠道资源的产业资本，正在擦出不一样的火花。与更多时尚产业链上的新业态融合，也会是商业地产接下来重要的转型升级思路。
我们相信，经过创业者和产业资本在这三五年的深耕，时尚产业将迎来一轮前所未有的爆发。
一个时尚产业的闭环如何布局
百联是国内最大的国有商贸流通产业集团，我们之前给人的印象是手上握有很多商业地产资源，其实百联在百货零售领域也深耕了很久。
在当下这个时代，作为国企，它也在想着怎么去迎接新的变化。所以这些年，在逐渐完善终端销售渠道之后，百联在探索往更上游，即品牌和内容这一块，怎么去发力？这也推动它将时尚产业作为了集团“十三五”规划中最重要的战略之一。
但国内时尚产业还处在一个刚起步、不完善的阶段，所以目前我们的方向不是仅仅针对C端，更多是看怎么样帮助B端，让百联的资源赋能整个产业高质量发展。
1、对标国外，刚起步的中国时尚产业空间巨大
其实从整体来看，我们和国外成熟的时尚产业市场相比，有很多不一样的地方，这里面就隐藏着机会。首先是品牌层面，国外的时尚产业已经发展很多年，整个专业分工都非常细致、完善。而且在每一个领域，都会出现服务或者赋能这类环节的企业。
有了这些资源后，实力比较强的产业方，就能够很顺利地去孵化或者投资收购一个品牌。最后也就整合出了像LVMH、Kering等一些大型的奢侈品集团，或者说品牌管理集团。
而国内的公司，更多还是在做自身的品牌运营和管理。国内市场特点是很大，也很分散，每个细分市场都有机会。这就导致很多品牌，往往处在某个特定市场，但没有到能去做品牌管理的高度和动力。
而且，这里面的每一个环节还不是很专业。如果专业第三方公司能够去服务好这些品牌，帮它们放大；同时，比较大的产业方能在每个环节做好布局，来孵化、投资、并购这些品牌，未来是有可能成就优秀中国品牌管理集团的。
所以我们觉得，国内国外时尚产业的最大区别，就在于还有很多空间和潜力可以去挖掘。其实在国外，已经形成了很多成熟服装品牌集团，或者奢侈品品牌集团等不一样的时尚巨头。
再说人群的变化。国内的一个趋势是，现在新人群的消费越来越自信，他们愿意去接受一些品质、设计都不错的新国货品牌，这和过去不一样。
过去大家的印象是，国内品牌就是面向大众，低端、劣质的，高端时尚品牌都是由国外主导。但现在新人群，特别是90后、95后，已经越来越愿意接受国货时尚品牌，整个产业正处在爆发的节点上。
渠道上也会有不一样。还在于国内电商发展太快，不再需要像国外那样，先做线下再走经销、加盟、联营。反而国内市场会诞生一些轻资产的运作模式，比如我有很好的创意，或者很好的品牌组合能力，那就能够最终靠线上运营的方式，借助电子商务平台快速将品牌做起来。
其实我们已看到，一些品牌在细分领域把这套模式用得很好。供应链不是自己的，线下渠道、门店的开拓也不需要，这两块此前是打造一个时尚品牌最重要的两部分，现在在国内这些都可以用外包或者合作的模式去做。这对很多有潜力、有吸引力的新品牌来说，它的发展速度可以非常快，这也是资本现在愿意关注、投资时尚领域很重要的原因。
2、空间+基金+渠道，百联如何布局时尚产业闭环？
那围绕时尚产业，百联具体是怎么做的呢？首先，百联打造了一个线下时尚产业中心——“衍庆里”。我们把上海南苏州路955号，一个废弃的英式老仓库，整体改造成了时尚共创空间。
“衍庆里”成立以来，引入了很多设计师工作室和品牌，以及一些第三方企业，让他们可以聚集在里面办公，做发布、展览、展会等等。所以，到现在衍庆里慢慢的变成了了上海有一定名气的时尚产业中心，后面还会规划二期、三期，来打造成未来的线下时尚地标。
为此，百联还配套做了一支时尚产业基金，投资范围很广，在大时尚的范畴内，包括服装、鞋履、箱包、美妆等方向，我们都看。但最主要的还是服装领域，毕竟它的空间更大一些。具体而言，我们的投资方向主要有两点：一是接地气、有商业化潜力的设计师品牌；二是能赋能这些品牌的生态企业。
现在国内设计师其实面临着很多困境，这个产业简单划分，就是设计、供应链、营销和销售四个环节，设计师往往有好的创意，但在后三个阶段都面临巨大的短板。所以百联会投资布局一些赋能型企业，最核心的是让它们帮助品牌走向市场，，这也是我们看中ONTIMESHOW和Nound Nound的原因。
最后再加上集团的一些渠道资源，来构成整个的时尚商业闭环。百联有国内最强的奥莱体系，本身也是很大的一个百货公司。在业务上，不管是采购、产品销售还是拓店，都能给到品牌比较大的资源支持。
对时尚品牌来说，很多还是要走线下店渠道。如果要独立开店，哪怕有自己的闭环，获客成本也相当高，并不会随着体量扩充而降低。商业地产的资源支持，其实可以带来很大的助力。
虽然从长的周期来看，它还是会回归到一个均等的对价中去，但问题是，如果说大家只有一个复制期，那么百联的支持最有可能就是在这个复制期里面，来帮助品牌快速跑出来。
3、百联的野望，未来可能变成一家品牌管理公司
再谈谈百联押注时尚产业的目标，其实它有两个期望。
第一，从现实角度看，百联希望在自己的商场、购物中心或者百货体系里，有很多自己扶持、孵化的品牌。这些与众不同的品牌，能够给商业地产带来很不一样的竞争力。
第二，百联集团真的是把时尚产业，作为一个很重要的发展战略。所以到了一定阶段，百联愿意在品牌和内容这块，做成自己一个很大的业务板块。
其实百联拥有很多渠道品牌，包括吴良材眼镜等等，那它能不能也拥有一些产品品牌，这是完全有机会的。真到了那一步之后，百联还真可能变成国内领先的品牌管理公司，而不单单是商业地产或者渠道公司。它有自己的品牌，还能够利用自己的资源去孵化、赋能，并投资并购帮它放大，这件事拥有很大的机会。
时尚品牌投资，为何更加专注设计师品牌
1、在大的存量市场中，去挖掘细分增量的潜力
大家都在讲，现在处在一个经济下行周期。那去投一些有溢价的时尚品牌，是不是时机不太合适？因为消费者可能拿不出这么多闲钱来消费，同时认知上也变得理性了。
我认为并不是这样。周期因素确实对所有行业都有一定影响，但如果你真的再往下细分去看的话，会发现会有很多局部的机会。
设计师品牌在整个时尚产业的定位，是比较准确的，产品也有号召力，但它们在国内的规模都还比较小，在产业中其实还有很大的成长空间，不会因为经济下行就往下降。
像这两年来，潮鞋、潮玩包括美妆变得特别火，就印证了我们之前的观点：这个市场是在不断流动的，人群的品牌观念也在不断变化，远远没有到已经固化的存量竞争状态。
而且这些新人群，他们就是愿意尝试一些与众不同的品牌，甚至做一些更夸张、更个性化的自我表达，这是潮牌能够起来的重要原因。
后面还有没有这样的机会，我觉得肯定还会有。它往往和企业的发展一样，是一个S型曲线，一开始需要一个比较长的预热过程，在某个时间点上会突然爆发，到了一定阶段之后又缓和下来，甚至会稍微下降一些，但仍然停留在比原来高很多数量级的市场规模上。
所以我们要做的事情，就是在这个周期中，去找到下一拨S曲线爆发拐点的这样一些品类。百联看中时尚产业的底层逻辑，也是因为时尚品牌具有在一个大的存量中，去挖掘细分增量的潜力。
2、为什么百联会专注投设计师品牌？
如果要深入到时尚品牌，其实也分为很多类别，比如可以简单分为奢侈品（或者轻奢品牌）和快时尚这两大类，设计师品牌是位于这两者中间的一个位置。
那为什么我们会专注投中段的设计师品牌，而不是纯粹的高端奢侈品或快时尚，主要有三个原因：
第一，快时尚的发展速度相对慢。其实快时尚品牌抢夺的最大市场占有率，是一些之前没有品牌的服装，或是街边小铺，或是批发市场进过来的服装，你可以把这个业态当做最低端的买手店。
前几年快时尚投资比较大，开店速度非常快，大家都在跑马圈地，现在必然到了一个整合和淘汰的阶段，所以它正处在一个收缩的状态，如果目前要从0到1打造成一个成熟的快时尚品牌，就会比较慢。
第二，奢侈品的受众还不是那么广泛。对于奢侈品品牌来讲，市场永远在那儿。但毕竟还是有大部分人，或是因为购买力的原因，或是从自我的品牌认知来讲，他们会愿意尝试一些不是奢侈品，但也能够表达自我的品牌。在这中间，设计师品牌是有机会的。而且我们从商业地产产业方的角度来看，这也比投纯粹的高端奢侈品更合适，因为它能吸引更多的人流。
第三，设计师品牌不会陷入产品的同质化竞争。如果你选择做快时尚的话，未来要考虑面对的竞争对手是优衣库、ZARA这些国际巨头，而它们无论在产品供应链，市场营销和品牌建设上，都有巨大的优势，那你拿什么去抗衡？
3、时尚渠道下沉，二三线城市的买手机会
1、时尚品牌下沉的机会：中国市场+欲望周期
刚才说了时尚品牌的差异化选择，在渠道端，其实也可以做不一样的布局。像是我们投资的Nound Nound，就是一家专注于下沉市场的买手店，因为我们判断这个业态更大的机会在二三线城市。
现在不管是渠道，还是稍微高端一点的时尚品牌，其实都在考虑下沉。首先，很多二三线城市消费者的购买力非常强，同时，他们能够接触到的时尚品牌，信息透明度远没有一线市场那么高。
下沉现象背后其实有两个关键词，一个是中国市场，一个是欲望周期。
中国的特点是地大物博，没有一点一个品牌或渠道的行为轨迹，在不同的城市中是一样的，因此它的地区化差异会很明显。单从买手店这种生意模式来看，一线城市的生存概率极低，因为竞争太激烈，甚至很多品牌自己就有直营店。
但二三线城市在这块的竞争还不是很充分，包括一线城市买手店下沉，它的诉求可能不只是在商业层面，而是做更多二三线城市的渠道布局，来提升品牌的单点投放。
欲望周期也反应在其中，我们观察到一线城市流行的时尚品牌，慢慢的开始往性冷淡风这样的趋势在走。但同时，在二三线城市它还处于稍早的状态，中间就有一个时间差。
这个时间差虽然随着互联网的普及在逐渐缩短，但总归还是存在的。所以时尚品牌下沉相对来讲，在商业体系上会更容易一点，因为整体怎么做，在一线城市已经验证过了。
2、买手店业态未来的走向和差异价值
1）买手店业态具有特殊性，要根据数据不断微调
那下沉之后呢，买手店该如何做，我认为核心是要靠数据驱动。
过去买手店其实更依赖于买手个人。所以买手自己有没有品味，或者说你的品味是不是接地气，能代表市场需求，会很重要。
但买手店发展到一定阶段，必须做大量的数据统计和反馈，来调整自己的策略，这是未来考验一个买手团队，能否持续做出业绩很关键的点。
因为买手店和一般零售业态不同，它有寄售和买断两种模式。如果买断比例过高，那你的库存和售罄率就会有很大问题，所以买手店前期必须做好细致的规划，对人群和市场需求有精准的判断。
如果你在一开始没有这样的能力，或者看得不太准，你可以再一次进行选择提高寄售的比例。但这样发展到后期也会有很多问题，比如你的补货能力会很差，议价权也不强，还拿不到最顶级的那批产品。
所以我们肯定是要通过数据驱动，不断对经营模式做微调。当然，除了产品端的及时调整，客户端也要维护好，比如做一些私域流量的经营，不断的提高用户的复购率。最后，我们还要看你能不能将两者匹配起来，这是一个科学和艺术相结合的工作。
2）从买手店到买手制百货，百货业态面临着新窗口
我还想补充一点的是，通过对买手店的探索，百联未来其实可以建立一个中国的买手制百货。包括百联现在也会自己下场开买手店，就是想做这样的尝试和突破。
买手制百货这种业态，到现在中国还没有。百联集团在早期是比较创新的，它打造了中国第一家百货商店。跟着时间的推演，现在海外已经出现了一批买手制百货，这也让我们正真看到中国的百货业态，或将迎来一个更新换代的窗口期。
大的百货业态，跟小的买手店其实很类似，大家以前的问题在哪里？在于原先的渠道方不做运营，招完商以后，运营和销售都放给商户自己去做。
所以以前的买手店就是做档口货，赚贸易差价，这个产品到底有没有设计能力，能吸引多少人流，没有管控。往后的话，买手店可以有自己引流的套路，按照自己想要去接触的客户类型去挑选产品，百货也是如此。
这样久而久之，大家会更多记住买手店或者百货店的IP，而不是只依赖于某些品牌。从长远来看，这能带给百联非常不一样的竞争优势。
时尚产业入口，展会将带来的中枢价值
• （本段口述来自于ONTIMESHOW联合创始人&CEO 董黄之）
ONTIMESHOW目前是国内最大的时尚展会平台，我们本身是通过展会的形式切入时尚产业。在这个行业里面，B2B的线下展会依然很重要。
设计师品牌如果刚起步的话，它对供应链的把控是很弱的，议价能力也很低。反应到零售端，它的客单价就会比较高。从生意的角度出发，它肯定是拿到订单再去下单更加安全一些。
在设计师品牌将设计和产品推向市场的过程中，它的第一步，其实就需要参加ONTIMESHOW这样的展会，这样才可以接触得到买手，更早地获取一定订单。
所以我们相当于是时尚产业的一个入口，可以从更大的切面上，观察这些独立发展的个体。百联也是希望通过我们，用一套标准化的数据评估方式，把头部或者有价值的设计师品牌挑出来，做早期赋能。后面品牌如果走到线下拓店阶段，百联的资源又能够跟得上。
1、供需突增，ONTIMESHOW见证了时尚产业崛起
而且从ONTIMESHOW成立的这5年来，我们可以说见证了中国整个时尚产业的发展和爆发。
在2014、2015年的早期阶段，市场并没有一个比较好的业态去承接独立设计师。那时设计师品牌很难生存，但我们的展会还是一直在坚持经营。之后从2016、2017年的持续发展，到18年春夏这季，ONTIMESHOW第一次场地扩张，开展前三个月报名直接爆满。
其实我们从一个展会方的角度去观察，很容易就能感知到设计师品牌突然爆发的这个趋势。
背后的原因是什么呢？
先看供给端。拿时尚行业发展的时间节点来说，最近几年出现了很多海外归来，具有独立思想的设计师，他们希望通过设计师品牌来展现自己的意识。
说穿了，在这个时代，社会或者家庭的物质条件，能让他们有很好的基础去做这种尝试。所以，现在设计师圈层的突增效应很明显，市场能清楚看到的设计师品牌也逐渐变多。
再说需求端。作为商业体，尤其是到了零售端，无非就是人流、客单价、复购率。现在线下的大趋势是瞄准年轻消费者，而年轻消费者看中的，或者他们喜欢的，就是和艺术挂钩的这些时尚、音乐、视觉元素，这是一个商场能引流和对外销售最强有力的点。所以时尚产业在今天能够成为焦点，和新人群的崛起密切相关。
这也就造成这两年，其实大家看到不管是传统百货业态，还是地产商，都对时尚板块非常关注。
2、做时尚品牌，需要把握好商业化节奏
总的来说，设计师是一种比较特殊的人群。不是每个设计师都能创造出好的品牌，也不是所有能创造出好的品牌的人，都懂得做生意。
我们一直强调，时尚和商业不是一个东西，中间有很多需要跨越的地方。这也是在每个产业环节中，赋能型生态企业存在的理由。
如果单看中国的服装产业，我们会觉得整个体系是一个非常成熟的状态。但对时尚产业而言，它还处于非常初级的阶段，上升空间很大。中国的服装品牌很多，但真正有价值的品牌还很少。
去做一门生意，有做品牌和做产品两种模式。做产品的话，它就是打造一个极具性价比的产品，在任何通路里销售，购买的人也是按照性价比来选择的。
做品牌有点不一样，经营品牌需要长期坚持自己的一种调性，在这当中就会遇到一些阶段性的取舍。比如说在当下，你是希望多赚取一点现金流，还是在品牌提升层面去下功夫。
所以我们觉得，要做成一个商业化的时尚品牌，不是特别容易的事情，中间需要把握一定的节奏。如果你太快去追求商业化的话，有可能品牌的调性和风格就会走样，或者流于平庸，这样产品力会大幅下降。但如果你一直是曲高和寡，特别小而美，也不能做得很大。
3、从产业入口到产业中枢，需要连接更多的力量
突破这个瓶颈不能单靠设计师。你去看国外的成熟市场，那些从设计师品牌起家的奢侈品品牌，它们的灵魂人物可能是设计总监，但发展到一定阶段，会有一个在商业化层面非常强的CEO和团队去承接。他们能合理运用资源，去构建一个符合商业打法的体系，最终品牌的溢价源其实就是从这里产生的。
站在平台的维度，ONTIMESHOW从体量来讲，应该是整个行业里面最大的。那到了这个节点上，我们就会思考能不能深入到产业链中做一些布局。
我们自己做肯定还是势单力薄，需要跟比较大的、有资源的产业集团去对接，这也是为什么ONTIMESHOW选择跟百联结合的原因，我们大家都希望一起去探索行业纵深的一些可能性。因为在整个时尚行业，从设计、制造到销售，中间有大量有价值的资源可以整合，但是不可能每个环节都需要自己培养一个新团队去做。
如果我们也可以把时尚产业的各个环节都打通的话，最后就能成为一个中枢性质的产业中台。而我们的最大愿望，就是帮助真正有才华的设计师，走出现在杂乱的商业体系，让他把所有的精力都放在设计上。
